Wie führt man Menschen, die man nicht kontrollieren kann, Herr Trost?

00:00:00: Ja, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer wieder ein herzliches Willkommen zu unserem neuen Podcast Wohngefühl.

00:00:06: Und heute mit einem Gast den ich vor einigen Wochen schon mal hatte.

00:00:10: bei mir ist Armin Drost Professor Speaker ja und letzten Endes Know-how Träger wenn es um das Thema Personal Personal Entwicklung und Organisationsentwicklung von Unternehmen geht und toll dass sie wieder da sind.

00:00:24: Herzlich willkommen!

00:00:25: Danke Herr Birker für die Einladung.

00:00:27: Herr Drost Sie sind Bestellautors ist immer ein ganz großes Wort, aber es zeigt sie sind in ganz gewissen Themen ganz intensiv unterwegs und das Thema Führung ist eines ihrer Herzens anliegen.

00:00:39: Und wir in der Wohnungswirtschaft, wir zeichnen uns ja dadurch aus dass wir unheimlich viele kleine und mittelständische Betriebe haben Da kommen Führungen manchmal so ein bisschen zufällig zustande.

00:00:50: Man ist lange da und dann kommt Mitarbeiter, dann wird man Führungskraften und dann geht das so langsam nach vorne.

00:00:55: Sie gucken daher wissenschaftlich drauf!

00:00:57: Und sie gucken aus einer organisationstheoretischen Sicht darauf.

00:01:01: Kann das überhaupt gelingen wenn man einen Wohnungsunternehmen oder überhaupt ein Unternehmen mit zufältig gewordenen Führungskräften entwickelt?

00:01:10: Ja absolut, spannende Frage.

00:01:12: Also das Phänomenal zu beobachten wie Unternehmen sich da auf eine natürliche Art und Weise entwickeln.

00:01:18: häufig haben sie ja zu Beginn irgendwie einen Gründer oder eine Gründerin die sowas aufbaut Und die haben meistens eine

00:01:29: Haltung

00:01:30: Wie ein Laden funktionieren soll also zum Beispiel auch in Bezug auf wie geht man mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern um?

00:01:38: weil sie sind wichtig.

00:01:39: Die haben gewisse Werte, die sie so reinbringen und dann wird das Unternehmen größer.

00:01:47: Es kommen Mitarbeiter hinzu, es kommen Führungskraft hinzu.

00:01:52: Es entsteht eine erste Führungs-Ebene.

00:01:55: Alle schon ein bisschen zufällig werden

00:01:56: wir?

00:01:57: Ja ist es nicht zufälich eigentlich.

00:01:59: Das sieht von außen zwar aus aber was tatsächlich passiert ist so in Art Selektionsvorgang.

00:02:05: Nicht jeder wird Führerskraft sondern das ist oft ne.

00:02:08: Also wissenschaftlich könnte man sagen, so eine Art ... Die neuen Führers sind oft Replikationen des Gründers.

00:02:16: So die sozusagen diese Werte jetzt, von denen man glaubt, sie können diese Wärte multiplizieren.

00:02:23: Man könnte auch sagen der Gründer ist eine Art der Nucleus aus dem sich dann irgendetwas entwickelt und das Spannende ist dass die Dinge oft gar nicht artikuliert sind.

00:02:36: Also wenn man jetzt die Führungsrecht fragt, wie führt ihr denn?

00:02:38: Die können das auf gar nichts sagen!

00:02:39: Das macht man ja also herrnd.

00:02:42: Ja genau und manchmal heißt es dann auch Jochen du wir machen Abteilungen auf die kannst Du doch leiten und dann geht das los.

00:02:47: Dann kommen zwei Mitarbeiter und dann kümmert ich mal drum Sie gucken jetzt aus einer wissenschaftlichen Berle daraus, ist dieses evolutionäre Führungsentwickeln was gesundes oder ist das im Grunde schon das Abbiegen in eine falsche Richtung?

00:03:03: Wissenschaftlich haben wir den Begriff des Gesundem gar nicht so.

00:03:07: Wir schauen einfach drauf wie passiert es.

00:03:11: Also Dinge bilden sich heraus Und wir gehen davon aus, dass sich.

00:03:15: Systeme wollen eigentlich eine Stabilität.

00:03:18: Die wollen Werte nach vorne tragen und so weiter... ...und die Mitarbeiter in der Führungskraft korrigieren sich oft selber nicht?

00:03:24: Der Jochen, den Sie gerade gesagt haben als Führerskraft... ...der macht dann Fehler oder macht irgendwas... ...dann gucken die anderen, ne so geht es nicht!

00:03:32: Wir machen das anders und dann

00:03:34: bilden sich

00:03:34: Dinge halt irgendwie heraus.

00:03:36: Ja und ist ja auch okay so und natürlich Irgendwie.

00:03:40: Und Dinge sind oft nicht beschrieben, also sie werden in so einem Unternehmen mit achtzig Meter Baden und fünfzig Jahren mehr auch keine institutionalisierte Führungskräfteentwicklung oder noch keine Führungsinstrumente oder sowas.

00:03:55: Also vieles was im Personallehrbuch steht oder eine Führungen Leerbuch

00:03:59: findet ja gar nicht statt.

00:04:00: Müsste es denn stattfinden?

00:04:01: Jetzt mal so wissenschaftlich bedachte.

00:04:03: Wenn Sie da drauf drücken, sind das Organismen die irgendwie eine gewisse Gesundheit gibt's dann?

00:04:09: Die haben sie gerade

00:04:09: gesagt

00:04:10: aber... Funktionalität!

00:04:11: ...die ganz gut halt funktionieren.

00:04:12: oder würden Sie sagen hey, da muss jetzt irgendwann auch ein anderer Qualitätslevel mit rein?

00:04:18: Ja also der Punkt ist, man glaubt es kaum, es gibt Unternehmen.

00:04:25: ich habe neulich wieder einen Unternehmen kennengelernt internationales Unternehmen mit zwanzigtausend Mitarbeitern, die haben fast keine Struktur an.

00:04:33: Die haben noch nicht mal Gehaltsbänder oder irgend sowas.

00:04:35: Da fragt man sich wie kann so was funktionieren?

00:04:37: Und funktioniert es?

00:04:37: Es funktioniert!

00:04:39: Ja, das funktioniert.

00:04:40: Der Punkt ist dass je größer die Organisation wird ja, je mehr Führungsebenen sie irgendwann bekommen, je meer Führungskräfte sie haben desto größer wird automatisch die Wahrscheinlichkeit, dass über Dinge einfach diskutiert werden muss.

00:04:58: Das sind auf ganz banale Sachen.

00:05:03: Darf ich jetzt diese Dienstreise mit erst der Klasse fahren oder muss sich noch zweite Klasse fahnen?

00:05:10: Wie stellen wir neuen Mitarbeiter ein?

00:05:12: Machen wir das so rum und dann wird er diskutiert Und die Organisation spürt, wenn man das so sagen kann.

00:05:19: Das müssen wir jetzt mal irgendwie regeln und dann entsteht eine Form von Institutionalisiertheit.

00:05:26: Es entstehen Prozesse und irgendwann zu sagen mal ... Hundertfünfzig Mitarbeiter haben sie plötzlich auch noch ein Personaler.

00:05:34: Da springen auch noch einmal Prozesses rein.

00:05:35: Er wird ganz kompliziert.

00:05:36: Als möglicherweise kompliziert!

00:05:39: Das ist verrückt.

00:05:40: in unserer Branche erleben wir ja viele Unternehmen und noch mal besonders in dem Segment der Bauträger, wo es nur zwei Ebenen gibt.

00:05:48: Es gibt den Geschäftsführer, den Chef, den Gründer und die Mitarbeiter so und das ganz einfach.

00:05:52: Und jede Gehaltserhöhung wird direkt mit dem Geschäftsheuer verhandelt und da gibt's keine langen Debatten und das geht locker bis sechszig, siebzig, achtzig Mitarbeiter Und das ist natürlich eine ganz hohe Effizienz getrieben dadurch, dass die Margen so eng sind.

00:06:06: Dass man gar nicht die Luft hat um verschiedene Ebenen abzudecken mit erster Klasse oder mit Dienstwagen zu versehen.

00:06:13: Ist also der Umkehrschluss zu sagen, je wohlhabender und erfolgreicher das Unternehmen ist es doch eher leistet es sich teilweise unnötige Hierarchieebenen?

00:06:23: Das ist eine spannende Frage!

00:06:26: Man könnte ja sagen, die Ebene wird nicht aufgesetzt weil sie notwendig ist.

00:06:29: Sondern wann man sich das leisten kann?

00:06:33: Wann bilden sich Hierarchie-Ebenen heraus?

00:06:37: Spannende

00:06:37: organisationstheoretische Frage!

00:06:40: Ich glaube Sie bilden dann heraus wenn für die Führungskräfte akademisch die Regulationskosten zu hoch werden.

00:06:50: Wenn die merken ich muss mich jetzt um zu vieles kümmern auf zu viele Dinge meine Aufmerksamkeit richten, dann brauche ich irgendwie eine Herarchie-Ebene.

00:07:03: Ich mein mal, das ist eine ganz spannende Überlegung eigentlich, muss man sich mal vorstellen.

00:07:07: Sie haben ne Organisation mit sagen wir mal einem Geschäftsführer ja an den Berichten sagen wir einmal fünf Leute und die berichten jeweils sagen wir Mal zwanzig Leute, also bei hunderten die berieten jeweils zwanzich Leute, da sind wir jetzt schon bei dreistelligen Anzahl von Mitarbeitern.

00:07:25: Und jetzt haben wir über viele Ebenen nochmals gesprochen.

00:07:28: Ja, bei vier Ebeninnen!

00:07:31: So.

00:07:32: und das Spannende ist ja eigentlich dass über vier Ebenden ein Laden mit vierstelliger Anzahl von Mitarbeitern irgendwie reguliert werden kann.

00:07:45: also Hierarchien sind ja eigentlich was eine geniale Erfindung eigentlich ne?

00:07:50: Also es ist eine Form von Regulation die eigentlich sehr günstig ist.

00:07:56: Wollen wir jetzt der Wohnungsgenossenschaft Pfefferminzia in X-Hausen zurufen?

00:08:02: Ihr seid fünfzig Leute, ihr braucht mindestens mal zwei Hierarchieebenen.

00:08:05: Weil das ist eine geniale Idee.

00:08:09: Das wird die nicht machen!

00:08:10: Ja ich frage deswegen so lesterlich weil ... Die Hierarchi eben selber ist ja keine Wertschöpfungskomponente.

00:08:18: Also wenn ich es jetzt mal unternehmerisch betrachte, ist das eigentlich nur eine Kostenkomponent.

00:08:23: Absolut.

00:08:24: Qualitätsverbesserungen ihren Bestand refinanzieren.

00:08:29: Die Organisationstiere sagen, durch die Einführung einer Herarchieebene gehen die Regulationskosten runter aus weniger Meetings und Verhandlungen.

00:08:41: Es wird einfacher wenn man eine Ebene einbaut.

00:08:44: Ist

00:08:44: das auch Forschungsergebnis oder ist es ein Mythos?

00:08:48: Die Frage ist, wann definieren wir ein Ergebnis als Forschungsergebnis?

00:08:52: Ja in meinem Falle im Moment wenn der drohst sagt das er so is.

00:08:55: Also ich glaub ihn dass

00:08:57: Es erscheint aus organisations theoretischer Sicht plausibel die Dinge so zu sehen.

00:09:01: Okay sehr politisch Aussagen.

00:09:03: Ich hab gedacht sie sind Wissenschaftler da gibt es Fakten

00:09:07: Es gibt tatsächlich.

00:09:08: natürlich gibt's ja Anspruch Dinge immer evidenzbasiert abzubilden Und letztlich bemerken wir das vorhin so anwendungs- praktischen Feldern, dass uns das oft nicht

00:09:17: gelingt.

00:09:19: Dann entwickeln wir Teorien von denen wir glauben Haak und es matcht doch ganz gut mit dem was wir da draußen derupachten!

00:09:25: Dann gehen wir einen Schritt weiter, Herr Trost.

00:09:27: Wir wissen also Hierarchieebenen haben den Sinn.

00:09:31: die Größenordnung ist nicht fest definiert sie ergibt sich aus zig Umständen Und sie kann auch sich ökonomisch rechnen, wenn sie eine Wirkungskraft entwickelt im Sinne von organisatorischer Effizienzen und setzt.

00:09:45: Wenn wir aber so etwas machen dann ist doch die Geschichte jetzt pack mit den Jochen wieder aus, berufen irgendjemandem dem was zutrauen in Amt und Würden eine relativ hemmzärmliche Methode, die mal klappen können oder nicht klappen kann?

00:09:57: Die Frage wäre jetzt wie stellen wir denn sicher dass sich der Aufbau von Organisationsstrukturen, in unserem Fall jetzt im Wohnungs- und Immobilienunternehmen auch stabil und zukunftsperspektivisch darstellt.

00:10:10: Also was für eine Personalauswahl nimmt man vor?

00:10:14: Sind da Assessmentcenter dabei?

00:10:16: Muss man Kompetenzen erst stückweise geben oder sollte man sie sofort jemand an die Hand geben damit er Gestaltungskraft hat?

00:10:23: also haben Sie so einen kleinen Werkzeugkasten den Sie uns anbieten können?

00:10:27: Ja natürlich.

00:10:29: Also ich könnte jetzt das Leerbuch aufklappen und dann kann ich Ihnen ganz viele Auswahlmethoden nennen.

00:10:35: Und da gibt es die alte Dinge, die Sie genannt haben Herr Bürger.

00:10:38: Es gibt Tests, es gibt sehr strukturierte Interviews, es gibts Assessments Centeres, management assessments usw.

00:10:47: Und die theoretische Idee ist dass wir genau wissen was auf so einer Führungsposition genau gefragt ist.

00:11:00: Was sind die Herausforderungen, in welches Skills können wir daraus ableiten?

00:11:04: und dann versuchen wir dieses Skills bei den Bewerbern zu messen?

00:11:08: Und die Kandidaten, die dann bei den Messungen insgesamt einen höchsten Score haben bekommen den Zuschlag.

00:11:16: Aber ich weiß nicht wie Sie die Branche beobachten.

00:11:18: Ich würde jetzt mal tippen das findet so

00:11:20: nicht statt Ganz im Gegenteil und witzigerweise teilweise mit großem Erfolg.

00:11:26: Ja Ich erlebe in der Immobilienbranche eine Menge nicht ideal besetzte, aber sehr erfolgreiche Führungspersönlichkeiten.

00:11:35: Weil die Skills halt nicht alle, wie soll ich sagen, universal wichtig sind.

00:11:41: Also gewisse Skills sind so überrepresentiert notwendig oder erfolgsversprechend dass man damit auch häufig Defizite sehr gut kompensieren kann, vielleicht sogar kompenseren muss.

00:11:53: Das wäre jetzt, nehmen Sie mir so ein bisschen meinen Gesprächsverlauf vorweg nämlich auch die Frage gewesen, wenn ich methodisch so einmal frei arbeite treffe ich damit aber den ökonomischen Erfolg?

00:12:04: Am Ende ist es eine Wette.

00:12:06: Ja.

00:12:06: Es ist ne Wette da sie sagen mit dieser Führungskraft erreich einen ökonymischen Erfolg und dahinter stecken so viel Annahmen von denen wahrscheinlich wieder eine gewisse Anzahl von Annahmen schlichtweg falsch ist.

00:12:18: Es ist ne Wette und ganz ehrlich, es gibt ja auch so Ansätze man soll der gewisse anzahl von Führungskräften oder mit ein paar zufällig auswählen.

00:12:27: Ja natürlich!

00:12:31: Oder zumindest so dass man sagt wir schauen das bestimmte Grundkriterien stimmen Und die häufigsten Kandidaten sind.

00:12:39: dann zum Beispiel muss intelligent sein Muss Bock haben auf das, was sie hier machen.

00:12:47: Der Rest ergibt sich von allein.

00:12:48: Vielleicht kommt noch etwas drittes dazu.

00:12:50: So was wie ... sei kein Idiot, so zu drücken.

00:12:55: Und der Rest ergipt sich von alleine.

00:12:58: Das ist nicht das, dass im Lehrbuch steht... Ich wollte sagen, dürfen

00:13:00: Sie mit einer Botschaft Ihrer Professorin nachkommen?

00:13:04: Ja wissen Sie, wir kennen uns jetzt auch schon welchen.

00:13:07: Herr Burger und ich war in der Tat viele Jahre im HR war ja auch Personalmanagement-Professor und eigentlich durfte sowas nicht laut sagen, aber es war immer meine Leidenschaft HR in seiner idealistischen, manchmal auch bevormundenden doch sehr mechanistischen Art und Weise zu kritisieren.

00:13:32: Und dem so eine Haltung entgegenzustellen des pragmatischen ... ich sage da immer, ich komme aus nahe Ich komme aus einer schwäbischen Anträgefamilie.

00:13:42: Mein Vater war Schweißer, für uns gilt eigentlich nur eins.

00:13:45: Im Ende muss es irgendwie laufen, wenn das Einzige was zählt.

00:13:49: Aber jetzt vielleicht ein bisschen anektotisch?

00:13:51: Nee ich glaube wirklich also... Wenn Sie eine Führungsposition besetzen mit einer Führungskraft, dann wird die Führerskraft diese Stelle irgendwie ausfüllen und da findet sehr viel Regulation drum herum.

00:14:06: Die wird geformt!

00:14:08: Die Führerungskraft selber gestaltet auch das was passiert.

00:14:11: Weil wir es ja gerade von Unternehmen haben von einer überschaubaren Größe oder was immer überschaube ist aber sagen wir mal im zweistelligen Bereich.

00:14:21: passiert ja auch unglaublich viel.

00:14:23: Sie können nicht vorhersagen, was an welcher Stelle gebraucht wird und dann werden sich die Dinge auf eine natürliche Art und Weise irgendwie entwickeln.

00:14:34: Worum sage ich das?

00:14:35: Weil in meiner Erfahrung bei der Zusammenarbeit mit Führungskräften – egal in welcher Branche, egal in welche Unternehmensgröße – habe ich eigentlich wie gesagt den an sich den Anspruch, einen guten Job zu machen.

00:14:56: Die wollen gut sein.

00:14:58: wirklich sind es am Ende schwer zu sagen

00:15:00: aber

00:15:01: die wollen

00:15:01: das.

00:15:02: die

00:15:03: Motivation ist da.

00:15:04: Ich finde, das ist jetzt wirklich eine sehr bodenständige und auch beruhigende Perspektive.

00:15:11: Denn wir können uns natürlich theoretisch eine Menge vornehmen wie wir ein mittelständisches oder kleines mittelständiges Unternehmen organisationstheoretisch aufbauen wollen und das Lehrbuch quasi dabei erfüllen aber am Ende nicht den Erfolg haben.

00:15:25: also heißt es doch Eine Angemessenheit, eine Nähe zu der Führungskraft die ich bestelle und eine Korrekturfähigkeit.

00:15:33: Also im Grunde in einer regelmäßigen Interaktion um sie auch zu steuern und zu entwickeln Und damit auf einem Weg gerade auch bei wachsenden Betrieben Im Grunde eine Begleitung dessen und eine Befähigung dessen was die Person braucht zu machen.

00:15:49: aber was könnten Sie Auf dieser, das ist ja fast so eine Coaching-Idee die wir da jetzt so entwickeln.

00:15:55: Oder wir nähern uns

00:15:56: einer ja?

00:15:57: Ja genau!

00:15:57: Was können Sie da unseren Zuhörer noch an Tipps mitgeben?

00:16:02: wie macht man sowas?

00:16:03: weil ich meine dass Tagesgeschäft ist Ich muss ein Grundstück entwickeln, ich muss Wohnungen vermieten, ich soll bauen und Das ist ja was wir hier gerade bereden Die hohe Kunst des Nebenherrs zu dem eigentlich was einen Immobilienunternehmen so zu tun hat.

00:16:16: Also Führungskräfte werden, haben wir vorhin festgestellt.

00:16:24: Die werden deshalb Führungskräfte weil man es ihnen irgendwie zutraut, weil sie in dem was sie bisher gemacht haben offenbar nicht ganz so schlecht unterwegs waren oder weil der Jochen bleibt mir beim Jochen.

00:16:38: das war sozusagen mal von allen

00:16:40: die irgendwie

00:16:41: infrage kommte einzige der auch oder derjenige der am besten geeignet scheint und Vielleicht auch der einzige ist, der das machen will.

00:16:54: Dieser Jochen ist jetzt Führungskraft und er soll ja nicht nur die Dinge machen, die sie gerade beschrieben haben diese fachlichen Dinge sondern er soll Leute führen.

00:17:10: Das Problem wenn ich es mal so ausdrücken kann ist dass gerade in kleinen Unternehmen der Jochen eigentlich nicht gelernt hat, wie sowas geht.

00:17:23: Kann man das lernen?

00:17:26: Ja und nein, können wir mal drüber sprechen.

00:17:30: Die interessante Frage finde ich, der führt jetzt irgendwie... Und man fragt sich warum führt er Jochen so, wie er führt?

00:17:40: Eine spannende Frage

00:17:41: eigentlich!

00:17:42: Und vermutlich hat er Jochan irgendwie Selber mal ein Chef gehabt oder er hat selber einen Chef, oder hat irgendwie zu lang Stromberg geguckt.

00:17:51: Er hat eine

00:17:53: Prägung.

00:17:54: Eine biografische Prägungen, wo immer die herkommt... Irgendeine diffuse herausgebildete Vorstellung dessen was seine Führungskraft tut und an der orientiert das sich jetzt.

00:18:14: Diese Vorstellung, die kann jetzt passen oder nicht passen.

00:18:20: Das Problem ist jetzt folgendes also das so eine Erfahrung in der letzten Jahre in meiner Zusammenarbeit mit Führungskräften wenn ich jetzt einen Jochen nehme und ich schnappe mir den Jochen und sag du sag mal Jochen!

00:18:31: Du bist ja jetzt Führungskraft herzlichen Glückwunsch.

00:18:34: Sag mal wie fühlst du eigentlich?

00:18:36: Hat er keine Antwort.

00:18:38: Ja es ist dieses dieses im geprägt sein einfach weiterleben und skalieren.

00:18:45: Also man denkt gar nicht drüber nach, sondern man bringt im Grunde seinen Rucksack an Erfahrungen und Ideen mit und den setzt man um.

00:18:53: Und dann ist das vis-à-vis die Menschen mit denen man zusammenarbeitet, die man für die sind dem quasi ausgesetzt... Die sind

00:18:59: dem ausgesetzt?

00:19:00: Ja!

00:19:00: ...und umso mehr bräuchte es aber doch jetzt irgendeinen Korrektiv.

00:19:04: also

00:19:05: Wer ist dieses Korrektiv, sind das die Kolleginnen und Kollegen?

00:19:08: Muss ich die enablen, dass sie sagen, Herr Jochen.

00:19:10: Das geht so nicht!

00:19:11: Also muss sich quasi die Mitarbeiter aufrüsten oder muss sich die Führungskraft aufrüstern oder muss der Geschäftsführer also irgendjemand, der in einer anderen Funktion handieren

00:19:22: kann.

00:19:23: Ich denke rund um diese Führungskraft, rund um den Jochen gibt es ganz viele Korrekte für.

00:19:28: das sind die Mitarbeiter selber.

00:19:30: Der spürt ja irgendwie was da los auch wahrscheinlich auf der Diffuse.

00:19:35: Er hat seine Peers, die anderen Führungskräfte, die irgendwie explizit oder implizite Feedback geben und dann gibt es vielleicht noch die eigene Führungskraft, die dann nochmal sagen, Jochen so geht's nicht!

00:19:48: Und da gibt es natürlich den Erfolg, der sich einstellt oder ausbleibt.

00:19:53: So und aus diesen ganzen Quellen speist sich irgendetwas was ihn dann formt und was ihn dazu bewegt Irgendetwas zu lernen.

00:20:01: Der lernt ja was!

00:20:02: Wir müssen davon ausgehen, dass wenn der Jochen jetzt zehn Jahre Führungskraft ist und entwickelt er sich.

00:20:06: das können sie gar nicht verhindern durch diese ganzen regulären Einflüsse.

00:20:11: aber die Frage ist ja schon auch Kann man Die Dinge aktiv auch

00:20:16: gestalten?

00:20:17: Das ist

00:20:18: der Punkt!

00:20:21: Und es berührt ihre frage die Sie vorhin gestellt haben kann man Führungen lernen?

00:20:25: Man kann bestimmte Techniken lernen.

00:20:31: Da gibt es manche, die sagen Führung ist ein Stück weit ein Handwerk.

00:20:35: Das haben Sie gelernt und ich gelernt.

00:20:37: also wie führt man zum Beispiel einen Gespräch?

00:20:43: Oder was sind Dus and Downs?

00:20:45: das kann man ja lernen!

00:20:47: Der Ziel für Einbau und Rückmeldungen, Aufmerksamkeit schenken, Bezeiten des

00:20:53: Regeln... Die sind voll in der Nähe sein aber Kann man sich aneignen und dann kann man die vielleicht abrufen.

00:21:00: Ist damit getan?

00:21:01: Nein, natürlich

00:21:01: nicht!

00:21:04: Das andere, weil ich das vorhin gesagt habe auch... Die meisten Führungskräfte wissen nicht wie sie führen.

00:21:11: Das halte ich tatsächlich für

00:21:12: ein ganz großes Problem.

00:21:14: Damit beschäftige ich mich auch intensiv.

00:21:18: Wir haben da viel darüber gesprochen und zusammengearbeitet.

00:21:25: Meine Hypothese wäre schon, dass eine Führungskraft ein Führungsverständnis braucht.

00:21:31: Also was ist das?

00:21:32: Das ist eine Fährungskraft egal auf welcher Ebene sollte in der Lage sein in wenigen Sätzen zu sagen wie sie führt.

00:21:43: also selbst reflektiert sein.

00:21:45: ja

00:21:45: diese Selbstreflexion die eigene Auseinandersetzung mit sich selbst und seiner Umwelt halte ich für eine extra Rähmwichtige Voraussetzung, um gute Führungskraft zu sein.

00:21:58: Also wie wirke ich?

00:22:00: Das muss jetzt mal so ein bisschen pathetisch sagen.

00:22:02: Wie gehe ich mit dem Führungsalltag um?

00:22:07: Schauen wir uns mal so in Jochen an, wie so'n Alltag aussieht.

00:22:10: In dem fliegt doch jeden Tag fliegendem ständig irgendwelche Sachen um die Ohren oder einen Zägel auf den Kopf vor.

00:22:16: Ständig passiert irgendetwas.

00:22:18: Wie geht er damit um und was macht der denn da?

00:22:20: Wenn kein klares Verständnis habe, wie so eine Art innere Haltung.

00:22:27: Eine Idee was gute Führung für mich bedeutet dann werde ich sehr schnell zum Getriebenen.

00:22:34: Dann kommt die Mitarbeiter und sagt hey ja du müsst jetzt mal hier eine Ansage machen.

00:22:39: Du müsst das mal da oder von oben kommen unterschiedliche Dinge.

00:22:44: Du wirst von der Situation getrieben und das ist eigentlich das Gegenteil von Führungen.

00:22:50: Also heißt es Es muss uns gelingen, in dem tagesgeschäftlichen Fielerlei was wir haben unseren Führungskräften selbst Reflektionen zu ermöglichen einzufordern.

00:23:07: Und damit die wesentliche Grundlage zu schaffen eine Weiterentwicklung zu erzeugen.

00:23:12: weil das geht ja nur wenn ich mich reflektiere Defizite bei mir erkennen, ob ich die jetzt ausspreche oder mir selbst bewusst mache ist ja mal dahingestellt und daraus im Grunde dann auch eine Lernkurve Stück by Stück erzeugen kann.

00:23:24: Richtig!

00:23:24: Und sie brauchen einen Rahmen in dem Sie reflektieren.

00:23:31: Was soll ich denn reflektiren?

00:23:32: Ich brauche irgendwie ein Instrument.

00:23:35: Das kann man erwarten.

00:23:36: Wir erwarten das woanders auch wenn jemand eine Immobilienfinanzierung macht zum Beispiel.

00:23:45: Wie machst du das?

00:23:46: Hast auch eine Antwort drauf.

00:23:48: Oder wenn Handwerker, also sehe ich ganz banal ein Waschbecken montieren.

00:23:54: Die wissen das doch!

00:23:57: Warum sind wir bei Führung oft so wenig einfordernd, wenn es um die Frage geht wie machst Du

00:24:04: das?!

00:24:05: Na, weil es wahrscheinlich so eine persönliche Sache ist.

00:24:07: Ja, meinst du?

00:24:08: Man verbindet ... ja, das ist ne Erklärung!

00:24:10: Es ist nicht richtig, also keine Rechtfertigung.

00:24:12: aber die Erklärungen ist natürlich dass Führung sehr persönlich ist auch ein Ausdruck der Persönlichkeit und in dem Moment wo ich das Führungsverhalten kritisiere, wird das sehr häufig als Persönlichkeitsbewertung wahrgenommen.

00:24:25: Und damit natürlich auch sehr tief verbucht.

00:24:28: und je nachdem mit wie viel wehe mens ich das mache, das erlebe ich nun häufig auch so in meinem Umfeld ist der Mitarbeiter dann sehr betroffen und fühlt sich in seinen Grundfesten dargestellt.

00:24:37: Das ist im übrigen glaube ich ein wichtiger Faktor warum es uns so wenig gelingt Führung zu differenzieren von unserer Person, also von der Seele die ich habe.

00:24:49: Weil es ist ja ein ausgeführtes, genau wie Sie sagen das Festschrauben des Waschtisches oder so was, ist ein aus geführtes Handwerk, eine Leistung die ich hier bringe und die könnte ich eigentlich auch auf eine Distanz vom dritten bewerten lassen.

00:24:59: Habe ich das gut gemacht oder nicht?

00:25:01: Aber wir nehmen es sehr häufig gerade auch in kleinen Betrieben wo natürlich der Abstand der Führungskraft zum Mitarbeiter sehr eng ist.

00:25:09: Die arbeiten Tag für Tag zusammen.

00:25:11: dann nehmt es sehr persönlich und das ist wahrscheinlich ein Berührungspunkt.

00:25:14: Wir

00:25:14: rennen das Führungsverhalten nicht von der Führungssperson, wir sehen es als eines.

00:25:22: Und was ich sage in die Bibothese denn ist es auch schwer zu thematisieren.

00:25:28: Ja du gehst sofort auf den

00:25:30: Menschen

00:25:31: und nicht nur auf sein Verhalt.

00:25:34: Wenn man das noch part mit möglicherweise so häufig unausgesprochenen Dingen wie Angst vor Statusverlust.

00:25:44: Und ich gleichzeitig als Führungskraft in einer gewissen Weise ja exponiert bin, dann ist nachvollziehbar das es heiß wird und dass man dann sagen wir dann reden wir besser mal nicht drüber weil es könnte zu gefährlich werden.

00:25:56: Und

00:25:56: der Angst vor Verlust von Rückendeckungen

00:25:59: viele

00:25:59: Führungskräfte gerade in den mittleren Ebenen sind natürlich stark davon abhängig, dass die Loyalität des Vorstandes oder eines Aufsichtsrates oder irgendeiner bewertenden Instanz vorhanden ist.

00:26:12: Weil wenn sie wegfällt dann bin ich plötzlich in die Funktion los.

00:26:17: Und das beobachten wir gerade in größeren Organisationen.

00:26:22: das Mittelmanagement.

00:26:23: Das same way im Mittelmanagement ist die Angst am größten und da wird viel Energie reingesteckt in den Selbsterhalt.

00:26:32: Ja, das mag sein dass deshalb reden wir da nicht drüber aber das ist falsch.

00:26:39: Aber gibt es Tools die wir anwenden können?

00:26:43: Also gibt es etwas was auch unsere Zuhörer sich im Grunde Anlesen zu Gunsten machen können.

00:26:52: denn Es ist ja in der Tat so dieses Gespräch zu führen mit einer Führungskraft, was ihre Entwicklung betrifft oder ähnliches.

00:27:00: Braucht Fingerspitzengefühle?

00:27:01: Ja.

00:27:02: Braut aber auch Letzten, denn das finde ich ein bisschen organisatorische Rahmgebung.

00:27:06: Ich erlebe aus den angelsächsischen ... aus der angelsächsischen Literatur die letzten Jahre ganz wenig Impulse.

00:27:12: Also

00:27:12: ich beobachte

00:27:13: das und wir hatten Jahre, da kam eigentlich jedes Jahr irgendein Bestseller rüber wo man gesagt hat wow!

00:27:20: Das ist wirklich Handwerkszeug.

00:27:21: danach kann ich Führung, Gesprächsführungen solche Sachen determinieren?

00:27:25: Das ist verloren gegangen habe ich

00:27:28: so.

00:27:29: Es gibt ja

00:27:30: irre viel Literatur

00:27:31: auch dazu.

00:27:32: Und wahrscheinlich fünfundneunzig von hundert Büchern die propagieren irgendeinen Ein Führungsideal.

00:27:41: Und vielleicht fangen wir damit mal an, was aus meiner Sicht wirklich nicht funktioniert und weiß ich gerade auch den kleinen Unternehmen wirklich mitgeben möchte die so ein der Schwelle sind wenn sie immer hundertfünfzig Meter bei haben und ihre ersten Personaler einstellen.

00:27:53: Der guckt nämlich mitten hohen Wahrscheinlichkeit wie einem Führungskompetenzmodell oder mit einer Führungen Leitbild

00:27:58: um die Ecke.

00:28:00: Dahinter steckt ja die Idee es gäbe ein richtiges Führers Verhalten.

00:28:07: So geht Führing oder Führungswerte, wenn man so will.

00:28:12: Ja und dann kommen solche Begriffe, die kennen Sie ja auch alle haben wir ja in den letzten Jahren.

00:28:16: Das ist das von den Sachen wie

00:28:18: Wastik angebracht und Respekt?

00:28:21: Und den Mieterbaden Mittelpunkt.

00:28:25: und ganz ehrlich, das spricht jetzt wieder der aus der schwäbischen Familie.

00:28:29: Der kann damit nichts anfangen.

00:28:31: Der Jochen!

00:28:34: Dem Jochen fällt wieder ein Ziegel auf den Kopf.

00:28:37: Der fragt sich, was machen wir jetzt mit dem Problem?

00:28:39: Und dann das letzte, was der tut ist, dass er in sein Führungsleitbild reinguckt und liest Wertschätzung oder Respekt.

00:28:47: Da muss dieses Problem lösen verdammt!

00:28:52: So und auch was Sie angesprochen haben, Bürger tatsächlich in der Literatur sehen wir oft auch gerade in den letzten Jahren so fast so moralisierende.

00:29:03: So sei gut.

00:29:05: Erfasst

00:29:05: verklärte Bilder

00:29:08: und dann reden wir über psychologische Sicherheit, gibt den Leuten Sicherheit damit sie so... Zum Beispiel Klassiker der letzten Monate war ja sowas die empathische

00:29:19: Führung oder

00:29:20: die kompärschend ledersche mitfühlende Führungen weil ich sage hey das Letzte was du tun solltest ist Mitfüllende Fährung.

00:29:28: Also mach dir bitte die Gefühle deiner Mitarbeiter nicht zu eignen, das kannst du gar nicht tragen.

00:29:33: Da kommen solche moralisierenden ideologischen Vorstellungen da rein und ich sage Vorsicht ja!

00:29:39: Und wenn Du jetzt anfängst Deine Jochen in der Organisation, Deine Martinez damit zu indoctrinieren dann wird es nicht gut.

00:29:48: also woran ich wirklich glaube ist dass jede Führungskraft für sich eine Vorstellung entwickeln muss, wie sie führen soll.

00:30:01: Und wenn ich jetzt in einem Unternehmen mit, sagen wir, hundertfünfzig Mitarbeitern ... Wie viele Führungskräfte haben wir da?

00:30:06: Zehn?

00:30:07: Neun?

00:30:07: Ja maximal eher weniger.

00:30:09: Dann habe ich acht oder zehn Individuen und die sind unterschiedlich ist doch gut so!

00:30:19: Die haben auch unterschiedliche Vorstellungen von Führungen Ist doch gut.

00:30:24: Ja?

00:30:26: Sie müssen ihre individuellen Vorschläge natürlich auch irgendwie verhandeln, aushandeln vielleicht auch und das auch Leben und Tragen können!

00:30:34: Aber ihr wollt noch Charakter oder?

00:30:36: Und unterschiedliche Typen... Es ist vollkommen nicht nur okay sondern sinnvoll dass der Jochen anders führt als die Martina weil der Jochens beschäftigt sich vielleicht eher mit, sagen wir mal, Finanzen Ich würde den Finanzern nicht unrecht tun, aber mit deterministischen Abläufen während die Martina beschäftigt sich mit einem wilden schwer verheerserbaren Projektgeschäft.

00:31:04: Mit ganz anderen Leuten!

00:31:07: Ja der eine beschäftigt sie sich mit hoch qualifizierten Mitarbeitern, die oft vielleicht sogar fachlich überlegen sind gegenüber der Führungskraft und wenn die andere Führungskraft hat mit Mitarbeiter zu tun, die sind fachlos unterlegen.

00:31:18: Die einen arbeiten arbeitsteilig, die anderen arbeiten intims Die einen sind ständig um ein Hummer rum, physisch.

00:31:25: Die anderen arbeiten verteilt in ganz Deutschland-Europa im Homeoffice.

00:31:31: Das sind ganz unterschiedliche Settings und die erste Frage, die sich eine Führung gerade stellen muss weil das Freund von Reflektion hatten ist doch die Frage in welchem Setting befinde ich mich hier?

00:31:42: Und ausgehend von diesem Setting welche Rolle kann ich denn jetzt einnehmen?

00:31:49: Wie wirklich denn jetzt hier?

00:31:51: Und es mag vielleicht sein, dass im einen Setting so eine direktive Führungskraft mit klaren Ansagen super funktioniert und die gleiche Führerskraft in einem anderen Setting komplett versagen würde.

00:32:09: Das sollten wir respektieren und ich kann wirklich jetzt auch den den kleineren und mittelständischen Unternehmen ihrer Branche nur raten.

00:32:18: Fallen sie nicht auf die Idee herein, irgendetwas zu verallgemeinern, den Führungskräften irgendwie so ein Ideal überzustülpen?

00:32:26: Es wird nicht funktionieren!

00:32:28: Man tut den Menschen am Ende auch unrecht.

00:32:31: Mit dieser befreienden Determination von ihnen wollen wir liebe Zuhörerinnen und Zähler das Gespräch enden lassen.

00:32:40: Sie haben von einem der Bestsellerautoren im Thema Organisationsmanagement und HR gerade gehört, sie sollen nicht reinfallen auf Theorien.

00:32:48: Schon mal gar nicht wenn es angelsächsische sind.

00:32:52: Und im Grunde die Individualität der Führungskräfte in ihrer Vielfalt akzeptieren, begleiten.

00:32:58: wir haben über das Thema Reflexion gesprochen aber dann auch Ron Mutes angemessen für die Größe, die wir haben mit einem ordentlichen Bodenständigen herangehen.

00:33:07: Die Unternehmen bauen.

00:33:08: Danke Armin Drost!

00:33:10: Wenn Sie Interesse an seinen Büchern haben gehen sie auf Amazon.

00:33:13: da findet man die alle und ich freue mich wenn wir uns gelegentlich wieder hören.

00:33:17: lieber Herr Drost mal gucken was für ein Thema uns dann bewegt.

00:33:19: in diesem Sinne.

00:33:20: Wir hören uns nächsten Dienstag mit dem nächsten Podcast Wohngefühl.

00:33:24: bis dann.

00:33:25: danke dass Sie da waren.